변혁은 정형화돼 있지 않다. 기업마다 상황이 다르고, 특히 문화가 변혁의 방법과 성과에 막대한 영향을 미친다. 그러나 CIO 이그제큐티브 카운슬(Executive Council) 회원에 따르면, CIO가 반드시 고려해야 하는 공통된 요소가 있다. 다음에 제시하는 13가지다.

1. 분명한 동기 부여
 변화를 추진하는 것은 어렵다. 따라서 이를 높이 평가하고, 실행할 근거가 필요하다. IT 변혁을 견인하는 동기 부여 요소는 기업의 성과, 목표와 일치해야 한다. 그러나 개인적인 동기 부여 요소를 잊어서는 안 된다. IT 조직과 구성원의 성패를 결정하는 것을 찾고, 변혁이 가져올 긍정적인 결과와 반드시 피해야 할 부정적인 결과를 함께 검토해야 한다.

2. 비전을 창조
 미래에 준비된 IT 조직은 어떤 조직일까? 비전을 만드는 것은 미래의 IT 조직이 현재 조직형태와 어떤 차이를 갖고 다른 부서와 어떻게 협업해야 하는지, 역할과 책무, 업무 만족도에는 어떤 차이가 있는지를 찾는 일이다. 그리고 IT 부서의 평직원까지 이 비전에 일치시키는 방법을 고민해야 한다.

3. 전략 개발
 변혁을 가능케 하는 성공적인 IT 전략을 개발해야 한다. 여기엔 리더십, 책임, 책무, 타이밍, 중간 목표, 단계 등 기본적인 요소가 모두 포함된다. IDC 조사 결과를 보면, 변혁은 3년 이내에 완수해야 한다. 그렇지 못하면 일정이 계속 늦어지고 투자대비효과(ROI)를 상실할 수 있다.

4. CEO의 지원 획득
 최고 경영자가 IT 변혁을 승인하는 것을 넘어 지원하도록 해야 한다. 이것은 단기간에 변혁을 완수해야 하는 또 다른 이유이기도 하다. 포천 500대 기업 CEO의 평균 재직 기간이 4.9년이다. 자신의 재직 기간보다 긴 변혁을 지원할 CEO는 많지 않다.

5. CIO의 경영진 참여
CIO로부터 C 직급 임원과 이사에게 직접 변혁 계획과 진행 상황, 차질을 빚는 이유 등을 설명할 수 있어야 한다. CFO나 COO를 통해 한번 걸러 전달하기에는 너무 중요한 것이기 때문이다.

6. 이해 당사자의 지지
 변혁을 혼자 추진해서는 안 된다. 변혁에는 '동맹'이 필요하다. IT를 가장 비판하는 사람도 변화가 임박한 것을 느끼면 기꺼이 도우려 할 수 있다. 애자일이나 데브옵스 파일럿 프로젝트에 참여시키고 현업 경험이 필요한 IT 리더에게 체험 기회를 제공하고, 최종 사용자에게 관련 정보를 제공할 수 있는 파트너를 찾아야 한다. HR 부서를 동참시키는 것도 중요하다. 그 인력과 지원이 필요하기 때문이다.

7. 전담 책임자 지정
 여기서 말하는 전담자는 '파트 타임'이 아니다. 프로젝트를 주도할 책임을 맡기는 것과도 다르다. 오히려 조직을 이해하고 존중받고 있으며, 영향력이 있는 사람을 전담 책임자로 지정하는 것이 좋다. 다른 사람에게 호감을 사지 못하는 사람은 전담 책임자로 적절하지 않다. 인기가 없는 결정을 내리게 될 것이기 때문이다.

8. 홍보 대사 육성
CIO와 IT 팀원만 변혁을 주창해서는 곤란하다. 평직원에게 영향력을 행사할 수 있는 유능한 신입 사원과 중간 관리자를 찾고 이들에게 동기를 부여한다.

9. IT 대중에 초점
IT 부서에는 변화를 지원하는 사람, 저항하는 사람, 그리고 80%의 '대중'이 있다. 이들 대중의 '마음'을 얻어야 한다. 2번 비전을 참조해 변혁이 이들에게 개인적으로 중요한 의미가 있도록 만들어야 한다. 저항자는 결국 스스로 뽑혀 나간다. 걱정할 필요가 없다.

10. 인재군 구축
 어느 회사나 준비된 미래 IT 인재가 부족하다. 현재와 미래의 가장 큰 요구와 이를 달성하기 위해 부족한 사항을 파악한다. 그리고 외부에서 인재를 유치하거나 내부에서 육성하는 캠페인을 시작한다. 기업 HR 책임자가 우선 추진해야 하는 사안이다. 만약 30년 이상 경력자가 많다면 회사 부담으로 '역 멘토링' 프로그램을 제공해 새로 공부할 기회를 주는 것도 좋다.

11. IT 변혁 브랜드 개발
 기발하면서도 의미가 있고, 대화에 유용하게 활용할 수 있으며, 페이스북 페이지에도 어울리는 명칭을 붙인다.

12. 성과 평가
IT 변혁은 매우 긴 여정이다. 따라서 변혁의 중간 목표를 달성했는지 확인해야 한다. 온라인 IT 변혁 '속도계'를 만들어 매주 업데이트하는 것도 좋다.

13. 모든 것을 소통
IT 외부에서는 그 누구도 변혁에 관심을 두지 않는다. IT 내부의 상당수도 마찬가지다. 이런 점을 고려하면 변혁의 필수 요소는 커뮤니케이션이다. 변혁의 의도와 진행 상황을 공유하고 변혁 브랜드를 활용하고, 성과를 기념하고 부진한 이유를 설명해야 한다. 뉴스레터는 이용하지 않는 것이 좋다. 대신 페이스북 페이지를 만들어 팔로워를 초대하라.

협력 업체에 지원을 요청할 필요도 있다. 프로그램의 성과를 설명하고 이를 공유할 수 있는 업체가 좋다. 시상 프로그램을 통해 외부의 인정을 받고, 이를 언론에 공개하는 것도 추천한다. 변혁을 완수해야 공개할 수 있다고 생각하지 말기 바란다. 이것은 인재를 유치하는 데도 도움이 된다.

변혁과 변화의 리더십은 CIO에게 요구되는 새로운 '로데오'(사나운 말타기)가 아니다. 소외를 일으키는 위협도 아니다. 그러나 전체 기업 지형을 디지털화해야 하는 변곡점이 CIO에게 매우 낯선 상황인 것은 분명하다. '미래형 CIO(Future-State CIO)'가 되는 것이 유일한 방법이다.

 *Richard Pastore는 CIO 이그제큐티브 카운슬에서 전략을 담당하는 부사장이다.

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[자료출처] www.ciokorea.com  3월30일 게시자료에서 인용함